伪中层管理 是企业大的不幸 中层管理是贯彻高层管理经营决策的中间环节和上下联系的枢纽的那些人
是企业管理中居于中间层次的管理 各部门的负责人 如部 科长等领导组成
中层任务是根据高层管理拟定的经营方针和经营计划 结合本部门 出相应实施计划 实现总的经营目标

中层管理
如果企业的中层不接受系统的管理培训 管理靠经验 凭感觉 管理效率低下
红利褪去 疫情常态 严峻的经营环境 众企业组织的绩效表现不尽如人意
企业中层管理面临挑战
1.集权严重 特别中小企业 老板越级管理 中层空心化 被用废
2.战略意识弱 战略的理解能力差 公司战略部署和执行要求下去 部门依旧是过去一套 战略落地遥遥无期
3.无管理能力 不懂得授权 凡事亲自做 只会事无巨细 闲死下属累死自己
4.新经营形式 部门经营和管理要求越来越专业 面对颗粒度更细更具体的目标 中高层压力山大 抱怨多
5.管理技能差 忙于救火 不亲自处理 就搞不定
6.越来越专业的业务能力 只有旧技能的管理者没有能力赋能下属 外行管内行 管理形同虚设
7.改善公司发展的需求 管理者被赶鸭子上架 自身缺乏管理常识和管理技能
8.流程意识差 协同流程不清晰 部门内部门之间协同意识差 各扫门前雪
9.适应市场和客户要求制定的新规定 管理者自己不以身作则 难以服众
10.不懂激励 不愿意培养人 怕影响自己在组织的利益
11.文化写在墙上的口号 管理者和员工不理解 不执行

企业组织改革 管理全面的梳理 首先得找到问题根本原因

管理粗放 中层定位模糊 乱象频生
1.业务专家 = 管理专家 ？
不少老板提拔管理者 往往把业务能力最好的人提拔到业务管理岗位 不擅长做管理的业务精英 放在业务管理上 一塌糊涂
2.中层干部 = 替民伸冤的包公？
中层为获人心 得到下属拥护 对于下属反应的问题 要求的福利 奖金待遇 不做细致思考分析 就急于做民意代表 替民伸冤 不能全局思考问题 也不能解决问题
1）以自己利益为中心 添油加醋
战略部署和相关的落地政策 一知半解 不向上确认清楚 随意曲解 向下传播 基于自身利益权衡 进行有目的的曲解 造成公司的损失

A 事必躬亲 日理万机
B 永远是好 没有不
不会说不 对于不可容忍的错误 也不敢批评纠正 不合理的要求 选择忍气吞声 管理失去效用
C 拉帮结派 搞小山头
2）中层能力老化 跟不上市场的要求和变化
众企业 中层干部都是跟着公司干了众年的元老 底子差 长期的不学习 业务能力和管理能力严重跟不上市场变化的要求 团队管理起来力不从心 团队绩效像过山车
3）企业老板和中层 组织认知弱 变革意识差
企业发展处于不同的阶段 管理模式靠经验管理 导致众管理手段失效 制约业务的发展 难以调动人 激活人的作用
组织变革是一个一把手工程 但是老板和中高层 要么没有意识 要么不愿意改变 因为改变是痛苦的 定位不清晰 中层能力老化和变革认知弱 是大部分企业中层管理面临的核心问题
中层该如何定位
认清企业的发展阶段 发挥自身的技能和优势
管理学大师 德鲁克说 管理者的主要任务
1.制定清晰的目标 并分解
2.组织队伍开展达成目标的工作
3.激励与交流 深入了解执行
4.辅导和帮助员工 赋能下属达成目标
5.考核与改善绩效 科学价值评估和绩效提升
组织存在的目的 就是承接企业的战略 设法达成战略

中层管理者围绕对战略理解 传达 执行部署 担任7个职责
1.战略执行
脑袋清楚 理解公司战略 而非揣摩领导心思 能够清楚描述公司中期和近期的战略目标 战略实施路径 和年度的核心工作 并在公司年度总目标下  承接部门的各项目细分的战略目标 同时进行部门内目标的分解 基于目标制定策略方案 指导下属完成年/季/月/周目标

2.部门指挥
帮助下属去完成目标 定目标 拿结果：以目标为导向开展每日工作
给方法 给资源：助力下属更低成本 更大概率达成目标
讲意义 做激励：让下属保持精气神干活
带团队 做训练：刻意练习 形成标准化的输出
上前线 做督战：及时督导 及时纠偏
每天发现 研究 解决问题 想办法提升员工的工作效率 并开发相应工具 磨刀不误砍柴工
整合新的资源 关键是人力资源 人多力量大 给每位员工创造良好的创新空间 防止下属变成“人肉机器”
做管理日志 确保自己做正确的事 确保下属正确做事

3.执行督导：用7成时间做好检查
1）做标准：有了明确的做事标准 保证保持高质量 高效率 低成本达成目标 确保队伍输出统一
2）做训练：业务能力专项提升 我说你听 我做你看 你说我听 你做我看
3）抓关键点：
关键人：经常出错的人 新人 小组长 优秀员工
关键事：重点目标 公司核心指令 政策 影响目标达成的关键突破口
关键时间：事前（准备工作） 事中（执行及效果） 事后（复盘）
4）做纠偏
发现不正确的行为 及时指导 纠正 要求改过 配合有问题及时协调 发现资源利用不充分的 及时调动 给予支持
5）做奖罚：赏罚要科学 具体 量化 及时 公正 并重
6）做改进
具体责任人不放过
问题的真正原因不放过
最佳解决方案不放过
4.团队赋能
科学﹑系统﹑有针对性的培训是投资而不是成本！
针对团队在执行过程中的薄弱项 针对开发课件 并采取多样式的培训方法 确保培训效果 全面提升团队的作战能力
5.协同横向部门
协同为客户价值创造流程
整体至上原则：实现（1+1＞2）
归口部门中的服从原则：责任清晰 绝不推诿
信息对称原则：指令同步 响应及时
6.以身作则
制度执行前提是以身作则 清楚知道公司规章制度  定期培训和学习  制度面前人人平等 发现问题 完善制度 附上案例
7.文化传承
公司的生命因你而延续
遵循对上不对下原则：永远向下属宣传公司正面的消息
放大关键行为 形成集体记忆：用小故事来诠释公司文化
言行一致 以身作则：任何时候都用行动来宣扬文化
多渠道多形式渗透：抓住每一个能宣传公司文化的机会

中层能力提升核心
1.搞懂老板
企业老板作为企业的领导者 是企业的灵魂人物 老板的思想就好像企业的法律 是行动的指南 中层干部必须了解老板的为人 思想 并把他的思想作为指导工作的指南针
2.深入理解公司的文化
了解公司的文化 是企业的做事风格 人情世故的表现  学习了解并适应这种文化氛围
3.在自己的核心业务上开展工作
部门领导者 掌舵人 核心业务做好 错误之处就在于没有能正确的认识到自己作为一个部门的领导人 你有属于自己的核心工作 属于自己的职责
关键性绩效指标上努力 在自己的核心业务上体现能力 体现业绩 工作有所偏重 作为管理者 一定要分轻重缓急 把手头的工作分为“既重要又紧急 重要但不紧急 紧急但不重要 又不重要又不紧急”
4.调动下属的积极性
员工各司其职 干好自己的工作 才能让公司更好的运转
部门经理最大职责是要考虑如何最大限度的调动下属的工作积极性 让部门有效的运转 快速的拿出业绩
5.敢于承担责任
敢于负责任的中层管理干部

中层如何适应组织变革重大转型往往在三个维度上给个人带来冲击：
角色调整 任务学习 情感联系
组织变革下 角色发生变化 如何适应
1. 正式的工作头衔或在组织里的岗位是什么？
2. 不同的层面上 在团队中都发挥了哪些有价值的角色？
3. 角色有多重要？哪个是最不想失去的 最希望得到应有尊重的？
4. 主要的利益相关者会怎样看待你的角色以及重要性？自我感受与看法之间存在差距吗？
5. 目前出现了哪些可能具有破坏性的变化？
6. 这些变化对你最重要的角色会产生怎样的影响？
7. 这些影响会让你的情绪发生变化吗？你为公司发挥重要作用的能力会因此受到削弱吗？
8. 应对需要调整履行角色的方式 地适应环境变化？调整会涉及哪些具体任务或重点工作？
9.需要做出更彻底的角色转变 摆脱旧的设定 承担起全新角色 调整自己目前多种角色的重要性排序？

中层是战略执行的中坚力量
是组织的人力资源最终是否能发挥最大效用的指挥者
企业拥有强大的中层干部梯队 那么企业的管理必将能够促进经营的快速提升